中东土豪67亿入股瑞幸，大手笔要图啥？

中东资本大举押注瑞幸咖啡！据《饮品圈》披露：瑞幸获得10亿美元融资，中东财团果断入局。

9月10日，瑞幸咖啡成功募集约10亿美元资金，投资方为中东阿布扎比主权财富基金穆巴达拉。

然而，这笔资金并非通过新股发行，也不进入瑞幸账户——穆巴达拉从大钲资本手中收购了2.41亿股老股，从而获得董事席位，成为战略股东。

资金流向老股东，瑞幸获得的是主权信用背书及中东资源。这笔交易背后，折射出瑞幸国内同店下滑5.3%、美国门店亏损、中东市场待开拓的现状。

它需要的不是现金，而是时间与资源。

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瑞幸融资67亿，中东豪门入局

9月10日，阿布扎比主权财富基金穆巴达拉投资公司宣布，与瑞幸咖啡控股股东大钲资本共同完成对瑞幸咖啡的投资，金额约10亿美元，折合人民币67亿。

穆巴达拉以少数股东身份加入。但这不是瑞幸增发新股，而是通过Success Cup Limited进行的老股转让。

1、老股转让模式，资金不进入瑞幸账户

与常规融资不同，这笔资金不会直接注入瑞幸公司账户。

根据美国证监会9月9日文件，9月5日，Success Cup Limited与大钲资本、CCM Lucky签署协议，购入2.41亿股可转换优先股。

购股资金主要来自银行贷款，股份及相关权益抵押给银行；穆巴达拉旗下投资公司通过此方式出资，间接持有瑞幸部分股权。资金交付给老股东，未流向瑞幸公司。

2、购买优先股获董事席位，非纯财务投资

交易完成后，只要穆巴达拉持有瑞幸5%以上股份，即可向瑞幸董事会提名一名董事。

这一席位使其从财务投资者升级为战略投资者，可参与资本运作、重大投资并购等董事会关键决策。

大钲资本交易后仍持有瑞幸约22.08%股权，其中包括5.71亿股A类普通股及可转换部分，稳居第一大股东；

穆巴达拉成为除大钲之外最重要的国际战略伙伴，正式成为瑞幸少数股东，并拥有董事席位。

3、10亿美元购老股，三方各取所需

为何选择“优先股老股”，而非“公司新股”？

对大钲资本而言，瑞幸是其消费布局中的关键一环。

2017年初参与投资，2020年造假事件后主导重组，2022年与IDG、SSG共同接手原管理层相关方股份，逐步从财务投资者变为控股股东。

但老基金持有瑞幸优先股多年，LP面临到期压力，需要回笼资金、降低单一资产比重。

通过Success Cup进行2.41亿股转让，并非完全退出，而是让主权基金接盘，将短期流动性与长期控制权分离处理。

对穆巴达拉而言，作为阿布扎比主权基金，管理规模约3850亿美元，投资周期长达十年，不依赖短期股价波动获利。

它追求的是中国消费龙头的少数股权、大钲作为GP的产业执行能力，以及瑞幸在中东落地的潜力。

购买老基金优先股，大钲控制权不受影响，穆巴达拉获得可转换资产和董事席位，摩擦较小。

4、从财务投资转向战略绑定，主权基金入场

双方立场已明确。

穆巴达拉亚洲区负责人穆罕默德·阿布达尔表示看好中国消费市场，瑞幸凭借技术与数据驱动运营，在客户维护、新品研发、门店管理等方面以数字化为核心，加上门店众多、更新迅速，能更快捕捉消费者需求。

大钲资本合伙人陈伟豪欢迎穆巴达拉，认为其拥有丰富行业经验、全球化视角、广泛资源网络，可助力瑞幸持续创新。

瑞幸不增发新股，避免每股收益继续被稀释。

虽无新现金流入，但引入主权级别战略投资者，相当于以股权结构调整换取资源网络。瑞幸目前在OTC市场挂牌，若未来回归主板或进行国际资本运作，长期主权LP比对冲基金更适合作为估值稳定器。

因此，这笔交易本质并非“缺钱找钱”，而是“股权重组+资源整合”：大钲帮助老基金LP解决到期退出和资金回笼，同时保持控制权；

穆巴达拉获得中国消费巨头部分股权、董事席位、可转换资产，以及大钲作为GP的产业执行能力；

瑞幸避免因增发稀释EPS，却获得主权背书和资源通道。

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瑞幸意图：

以股权换时间，用资源换空间

结合Q2财报与此次交易来看，瑞幸引入穆巴达拉的目的显而易见：它需要的不是现金，而是时间、人力和物力。

1、国内：同店-5.3%，新店支撑收入

瑞幸第二季度财报显示，收入158.86亿元，同比增长28.5%；营业利润21.23亿元，同比增长22%；月均交易客户1.13亿人，创历史新高；

全球门店36310家，一季度净增2714家，上半年新增超5000家。仅看这些数据，瑞幸仍在增长。

但财报中有两个关键点值得关注。

第一是同店销售。Q2自营门店同店销售额下降5.3%，去年同期增长13.8%。公司归因于去年外卖平台补贴力度大、基数高。

郭谨一在业绩会上提到，外卖补贴收缩速度快于年初预期，高基数压力已反映到二季度同店数据，三季度压力仍将持续。

这表明瑞幸国内发展模式已发生变化。过去依靠加密门店、提升单店杯量推动同店增长；

如今新店带来收入增量，但同店销售拖累利润。收入主要依赖开店维持，单店边际效益下降。

第二是成本。

材料成本61.24亿元，同比增长34.3%；门店租金及其他运营费用36.14亿元，增长35.6%；

销售和市场营销费用9.25亿元，增长56.1%，占收入5.8%；一般及行政费用增长33.8%，达9.85亿元。净利润14.86亿元，同比上升16.1%，但增速低于营收28.5%。

收入增长28.5%，利润仅增长16.1%，成本吞噬了差额。

门店面积扩大、商品种类增多、人工和租金上涨、外卖及直播平台抽成提高。

瑞幸国内已从加密门店、提升同店阶段，进入以新店保增长、以中台控边际阶段。

这一阶段的特点是：收入仍可通过开店增长，但利润率恢复依赖运营效率，而运营效率提升需要时间。

国内价格战仍在继续，9.9元价格带以及库迪、幸运咖、星巴克中国等折扣相互交织，短期内看不到停止迹象。

海外：美国亏损，中东成下一个增量

截至第二季度末，瑞幸海外已有223家门店，其中新加坡89家自营，美国20家自营，马来西亚114家加盟。当季净增46家。

三个市场表现迥异。

新加坡进展最快。89家自营店，据媒体援引管理层说法，已实现门店层面盈利。

这验证了瑞幸“中国中台+海外自营”模式在华人集中、消费习惯相近市场的可行性。

美国挑战最大。

20家店均位于纽约核心商圈，处于小范围试点阶段。伯恩斯坦7月底研报估算，瑞幸纽约首批门店仍处于亏损状态。

单店月运营费用约91600美元，其中房租15000美元，人工费66400美元，水电、维修和保险共10000美元。

门店每日需销售1100-1200杯才能实现盈亏平衡，但实际销量仅为一半左右。分析师指出，星巴克单店利润率通常在15%以上。

在美国华人实地考察发现，中午瑞幸门店客流量不大，非亚裔消费者转化率较低。

瑞幸推出APP首单1.99美元活动，一杯普通冰美式售价4.45美元。

与国内9.9元定价不同，美国劳动力和租金成本高昂，瑞幸难以通过低价策略占领市场。

郭谨一在业绩会上态度谨慎：继续完善产品供应、提升运营和组织能力、改善门店层面经济收益、打造标准化、可复制运营模式，为国际化做准备。美国市场仍在打磨单店模型，不急于扩张规模。

马来西亚采用加盟模式，114家门店，以轻资产方式扩张，但依赖当地合作伙伴和合规支持。

从三个市场来看，瑞幸海外共同点是：模式已得到验证，但距离规模化盈利仍有较大差距。

新加坡证明了可行性，美国处于尝试阶段，马来西亚开始规模化复制。

下一个增量市场？中东自然是选择，因为消费能力强、咖啡文化正在兴起、主权资本对中国保持友好态度。

但进入中东并非易事。选址、合规、清真认证、本地雇员、供应链等，每一项都离不开当地资源。

3、穆巴达拉为瑞幸带来什么：董事席位、中东地产、中台、蓝瓶

回到这笔交易。

穆巴达拉购买的是老股，资金未进入瑞幸公司账户。因此瑞幸获得的不是现金，而是其他资源。

第一是董事席位。

只要穆巴达拉持股达5%以上，即可向瑞幸董事会提名一名董事。这意味着瑞幸公司治理中增加了主权基金